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sf6气体回收装置公司与他人开放合作 |
| 发布时间：2019/9/19 |
| sf6气体回收装置公司与他人开放合作 在高层领导者精心打造了一个清晰的变革故事后，成功的源泉就在于抓住一切机会把故事讲述给员工，并解释它的意义，找出与各个经营部门相关的地方，同时也鼓励其他人去发现故事对他们个人的意义。 经历成功变革的领导们会投入很大的精力把自己的故事传达到sf6气体回收装置公司内部。当郭士纳还是IBM首席执行官的时候，他飞行了超过100万英里去与上千名顾客、员工和业务合作伙伴见面06他的办公室里有一个著名的牌子，上面写着：“从办公桌上看世界是危险的。”以此来时常提醒自己与sf6气体回收装置公司内外的人交往是多么重要。 财捷公司的首席执行官史蒂夫·本内特解释道：“一个首席执行官不可能通过发电子邮件来实现一系列的变革，变革管理一定是要面对面的，这需要许多时间来实行。”8本内特发现，他的方法让他掌管的财捷公司成功地从一个低绩效的IT公司转型成为收入呈两位数增长、盈利是他上任时4倍的生产商。 当科拉多·帕塞拉成为意大利联合商业银行首席执行官的时候，他面对的是必须止住绩效下跌和sf6气体回收装置公司健康恶化的迫切需求。他走遍了意大利的各个角落，对这家银行的6万名员工宣讲变革的故事：“这是个漫长的过程，但是如果你想让员工追随的话，就一定要面对面地与他们沟通。” 有时候，领导者需要做出特别的努力去与有挑战性的相关利益团体沟通。印度国家银行主席欧姆·普拉瞎什·巴哈特就花了大量的时间在工会上面： “我花了四天的时间和来自全国的30位工会领导相处……(虽然)我最好的一些顾问们曾经提醒sf6气体回收装置公司领导是不可靠并且有破坏性的…·但他们最终认可我的想法，不只是因为谈话的质量和信息的真实程度，也是因为我这个主席愿意和他们吃喝甚至又唱又跳地度过这么多的时光。” 高层领导者的另一个重要技巧是将“告诉”变成“询问”。这是一个很好的改善员工心态和增强sf6气体回收装置公司员工们个人归属感的方式。领导者不是下发文件似的把故事灌注到sf6回收装置公司里，而是采取双向沟通的方式，如全体员工大会、视频和电话会议。 甚至巧遇时的谈话机会也可以很好地利用起来。在艾默生电器，首席执行官范大为很重视向他碰到的每一个人提出同样的四个问题：“你如何去改变?”(去发现人们是否和公司的方向保持一致)； “你现在有什么改进的创意?”(去强调持续改善)；“你的上司最后一次培训你是什么时候?”(去调查人力发展)；以及“谁是对手?” (人们应说出竞争对手是谁，而不是公司内部的其他部门)。这带给员工们一个清晰的信息：这些问题很重要，需要很好地回答，如果这次没答对，下次被问的时候也一定要答对。 当故事传达下去后，sf6气体回收装置公司高层领导者的任务就是不断地强调。就像宝洁的前任首席执行官雷富礼注意到的：“痛苦的重复和明确是重要的——员工们每天的日常生活工作中都有很多事情，他们很难有时间停下来思考并将其融汇贯通。”” 保罗·斯卡罗尼曾经是三家意大利上市公司得兴、意大利国家电力以及埃尼的首席执行官，他解释说他喜欢“找出三四个能够概括出公司发展方向的战略概念，并且建立一个相信这些概念的sf6气体回收装置公司，然后在sf6气体回收装置公司内重复、重复、再重复。”让防爆正压柜公司变革更有意义 |
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