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企业客户的规划之一:sf6回收装置企业客户目标

发布时间:2019-6-6
  我们主要可以通过三种方法使公司得到有机发展——获取新的sf6回收装置企业客户、保留已有sf6回收装置企业客户或者使已有sf6回收装置企业客户产生更多的收入和利润。但是,我们的精力和资源到底应该集中在哪个方面呢?应该如何确定其优先次序呢?为公司创建利润树是解决这个问题的简单而有效的办法。
第五章基于sf6回收装置企业客户的规划
利润树可以从根本上体现出流向公司的利润分枝,并且可以使关键的瓶颈凸显出来,有助于识别关键的sf6回收装置企业客户目标。下面的案例研究将帮助我们对这个观点进行解释。
  长荣信托的案例
  20世纪90年代中期,长荣银行(Evergreen Bank)是加拿大一家特许银行,长荣信托(Evergreen Trust,ET)是其分公司。和多数信托公司一样,ET的营业范围超过了其分支项目,为其sf6回收装置企业客户提供各种服务。这些服务主要可以分为两种类型——即时付费业务(如投资管理)和延期付费业务(如被指定为遗嘱执行人)。对于即将到来的新一年,长荣信托和长荣银行都有各自的具体目标(如达到一定的股本回报率)。但是,为了实现公司目标,应该采用哪些具体的计划呢?这就是ET营销主管的任务。从推出新的产品和服务到提高销售佣金,营销主管可以关注的计划有很多。然而,如果对利润瓶颈没有一个清楚的认识,要进行这些决策是非常困难的。利润树的指导作用就可以在这个时候体现出来。
  在内部数据的基础上,营销主管创建了如图5—2所示的利润树。要建立利润树,就必须对潜在sf6回收装置企业客户在组织中的各个阶段进行追踪,以发现sf6回收装置企业客户是如何为公司产生利润的。这个过程也会为你呈现出各个决策点。我们研究一下ET的利润树,看看ET已经做出了哪些隐含决策,并找出利润瓶颈的所在。ET做出的第一个隐含决策是将其市场定义为长荣银行的现有sf6回收装置企业客户,数量约为300万。用这种方式来界定市场是毫无道理的。比方说,你可以把所有加拿大人、所有北美洲人或者全世界的人看作潜在市场。显而易见,在如何界定市场这个问题上需要进行权衡。一个更为广泛的市场界定可以涵盖更多
  sf6回收装置企业客户终身价值
  数量的潜在sf6回收装置企业客户群,但也会有目标不集中带来的风险。公司做出的第二个决策是将其目标市场定义为投资资产在30万美元以上的sf6回收装置企业客户,这些sf6回收装置企业客户只占其限定市场的10%,也就是30万。
  资产的最低回报率如果定得比较高就会限制目标市场的规模,但如果定得比较低又会缩减单位sf6回收装置企业客户的平均潜在价值。这些目标sf6回收装置企业客户是由银行职员介绍给ET的。目前的介绍率是0.67%,也就是说,30万sf6回收装置企业客户中有2000位sf6回收装置企业客户会由银行职员介绍到ET。这个介绍率实在太低了,是一个关键瓶颈。既然这样,公司就要对其雇员的激励机制进行考察。
  在被介绍到ET的sf6回收装置企业客户当中,将近40%(800个)会转化成sf6回收装置企业客户。还是要提出一个很重要的问题:这个转化率是不是太低了?另外一个重要的问题是要认识到,如果项目计划提高介绍率,那么转化率就可能降低,因为更多的边际sf6回收装置企业客户被介绍过来。管理者不能孤立看待利润树上的各个方面,需要全盘考虑。sf6回收装置企业客户包括两种类型——即时付费sf6回收装置企业客户(提供即时收人)和延期付费sf6回收装置企业客户(未来较长时间内提供收入流)。在ET的sf6回收装置企业客户中,80%是即时付费sf6回收装置企业客户,20%是延期付费sf6回收装置企业客户。这样的sf6回收装置企业客户组合是否合理呢?营销主管需要对此进行评估。如果并不合理,那么最优组合又是什么?可以运用什么项目计划使组合发生改变?
  即时付费sf6回收装置企业客户的平均资产为45万美元,而延期付费sf6回收装置企业客户的平均资产为55万美元。值得注意的是,这些平均资产取决于对目标sf6回收装置企业客户的限定。如果目标sf6回收装置企业客户限定得较为宽泛,包含了投资资产少于30万美元的sf6回收装置企业客户,那么潜在sf6回收装置企业客户的数量就会比较多,但sf6回收装置企业客户的平均资产规模就会比较小。)
  单位sf6回收装置企业客户带来的利润取决于平均资产规模、收取费用和成本结构。此外,尽管较高的收费可以增加单位sf6回收装置企业客户带来的利润,但也会降低潜在sf6回收装置企业客户成为sf6回收装置企业客户的可能性。另外,sf6回收装置企业客户总价值取决于关系维系的时间。比如,如果关系维系的时间从目前的1 7年增加到20年,利润将会如何改变呢?实现这样的改变需要什么样的项目计划呢?
  这个分析有三个重点:第一,如果不了解利润树上的关键决策点,就不能制订有效的营销计划。第二,不能短视地审定计划(为提高sf6回收装置企业客户获取数量实施计划A),因为多数计划会对利润树上的多个方面产生影响。例如,增加销售佣金可以提高介绍率,但对于转化率及sf6回收装置企业客户平均资产都有负面影响。这就要求管理者应该界定明确且可量度的目标(如将介绍率提高到l%,且不能使转化率下降到40%以下)。第三,此分析为营销投资提供了具体的指导原则。例如,如果介绍率从0.67%提高到l%,并且其他方面保持不变,毛利润就将从1778万美元上升到2668万美元。换言之,值得用将近900万美元的投资使得介绍率提高三分之一个百分点。这就为计划(如销售奖金的额度)的制订和评估提供了一个可测量的指标。
  该案例的主要道理在于应该为公司建立利润树。认识到需要将sf6回收装置企业客户获取率从目前的水平上升至IJ每年x%是有益的,但还不够具体。比如,获取sf6气体回收装置企业客户的途径包括引来竞争对手的sf6回收装置企业客户、进入新的市场(如国际市场)和扩大商品类别及目标sf6回收装置企业客户的界定范围。对于每种选择而言,为其制订适当的营销计划都有非常具体的指导原则。辉瑞制药(Pfizer)旗下立普妥(Lipitor,阿托伐他汀钙片)的上市就是这些方面的示例。
  立普妥的案例
  对于斯他汀类(Sratin)降胆固醇药物而言,立普妥是市场上的第五个进入者。在立普妥进入市场的时候,美降脂(Mevacor)和舒降之(Zocor)等药物已经占据了市场的统治地位,其年销售收入在10亿美元以上。1997年才进入市场已经算是很晚了,尽管如此,立普妥仍然在很短的时间内成为了市场领导者,其2003年销售收入接近93亿美元。在一个已有统治者领导的市场中,后来者是如何成为市场领导者的呢?
  临床试用的结果显示,与其他斯他汀类药物相比,立普妥在降:胆固醇(LDL)水平方面确实略胜一筹。尽管如此,还没有研:够证明用立普妥治疗的患者死于心脏病的可能性更低。有了这}床结果,立普妥可以采用的策略是使心脏病专家相信立普妥好 l有的其他斯他汀类药物。这个策略意味着立普妥要通过引来竞‘手的sf6回收装置企业客户来发展自己。然而,立普妥却将注意力集中在扩展市场上。它与美国心脏协 the American Heart Association)合作,推出了一次全国性的广:传活动,强调许多美国人(将近5700万人)的LDL都是超标的。 f严重的是,2600万美国人的LDL水平已经非常之高,需要用 I汀类药物进行治疗。为支持这次宣传活动,辉瑞公司动用了其:的销售队伍,目标人群不仅是心脏病专家,还包括普通的从业 。结果是立普妥上市以后,斯他汀类药物的整体市场发展非常 i,立普妥在上市的第一年就赚到了0.5亿美元。一个具有永恒价值的案例:太阳神不再神
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